توصیههایی برای مدیران
چگونه هدایتگر باشیم نه منتقد
خیلی از ما زمانی که تازه شروع به کار کردیم، سناریویی که در ادامه تعریف میکنیم را با گوشت و پوست تجربه کردیم. شاید هنوز هم بعد از گذشت سالها تلخی این تجربه قلب شما را بشکند. کارمندی تازه کار را تصور کنید که بهتازگی در شرکت بزرگی مشغول به کار شده است؛ سرپرست بخش او را به دفترش فرا میخواند و شروع به خواندن فهرستی از نکات و بازخوردهای منفی میکند. در حالی که جملات سرپرست هیچ شباهتی به جمله “تو بهاندازه کافی خوب نیستی” ندارد، این جمله تنها چیزی است که پس از پایان این جلسه مدام در ذهن کارمند جوان مرور میشود.
همه ما میدانیم که در سناریوی بالا قصد سرپرست ارائه راهنمایی به کارمند جوان بوده، اما این رفتار تأثیر مخربی روی کارمند جوان خواهد داشت. این روزها ارائه بازخورد یکی از مهارتهای حیاتی برای مدیران و رهبران محسوب میشود؛ مهارتی که از یک رو میتواند به بهبود عملکرد کارکنان کمک کند و در مقابل اگر بهدرستی انجام نشود نه تنها مؤثر نخواهد بود، بلکه باعث بدتر شدن همه چیز میشود. پیتر برگمن و هاوی جیکوبسون از نویسندگان هاروارد بیزینس ریویو معتقدند “در ۳ دهه گذشته، شرکتها آنقدر بر ایجاد فرهنگ بازخورد متمرکز بودهاند که هدف اصلی از انجام این کار را فراموش کردهاند.” به همین دلیل است که دیگر بازخورد دادن بهندرت منجر به بهبود شرایط میشود.
ایراد کار کجا است؟
به عقیده برگمن و جیکوبسون تذکر دادن به شخصی که راهش را گم کرده، باعث برگشتن او به مسیر نمیشود و اغلب او را از مسیر دورتر کرده و اثر معکوس دارد. پس اگر بهعنوان یک سرپرست یا رهبر قصد دارید به کارکنان خود بازخورد دهید به خاطر داشته باشید که این بازخورد اگر احساسات او را جریحهدار یا اعتماد به نفسش را له کند، چیزی جز فاجعه به بار نخواهد آمد.
بازخورد سازنده تنها شرط برای اثرگذاری نیست
آیا تا به حال به این فکر کردهاید که چرا هر زمان که کسی بخواهد بازخورد سازندهای به ما بدهد، دچار تنش میشویم؟ حتی گاهی شنیدن این اصطلاح کافی است تا احساس ناامنی کنیم. منشأ این تنش و نا امنی در میل ما به پیروزی خلاصه میشود. هیچ کس دوست ندارد احساس شکست کند. احساس شکست غالباً مانند یک قطره که بر سطح آب میافتد روی روان ما اثر میگذارد و به ناگهان آرامش ما را متلاطم میکند. هرچقدر هم نیت شما خوب و انتقادتان سازنده باشد، تمرکز بر کاستیهای افراد، مانع یادگیری میشود. مارکوس باکینگهام و اشلی گودال دو نویسنده دیگر مجله هاروارد بیزینس ریویو میگویند: “توجه به نقاط قوت افراد از سوی رهبران، باعث تسریع یادگیری میشود، در حالی که توجه به نقاط ضعف کارکنان اثر عکس روی یادگیری کارکنان دارد.”
مقاله تکمیلی و پیشنهادی: موفقیت در کسب و کار در گرو حس تعلق سازمانی | ترکیب تیم برنده
چگونه هدایتگر باشیم نه منتقد
منتقد
بهعنوان رهبر، ما باید پای خود را از ارائه بازخورد فراتر بگذاریم و تمرکز خود را از انتقاد به هدایت معطوف کنیم. برگمن و جیکوبسون در همین راستا مینویسند: “وقتی هدایتگر و متحد کسی هستید، رفتارهای شما نشاندهنده مراقبت، اعتماد و تعهد شما به آن فرد است. در نتیجه احساس مراقبت و اعتماد، فرد در حضور شما شرم و حالت تدافعی خود را کنار میگذارد و در عوض روی بهترشدن تمرکز میکند.”
همه ما چنین محیطی را در سازمان خود میخواهیم، اما چگونه میتوانیم آن را عملی کنیم؟
محققان فرمولی سه مرحلهای را برای کمک به تعامل بهتر اعضای تیم توصیه میکنند. این فرمول شامل مراحل زیر است:
- همدلی نشان دهید. وقتی با چالشی مواجه میشوید، به کارکنان خود نشان دهید که میدانید این چالشها میتواند تا چه اندازه سخت، آزاردهنده و خستهکننده باشد.
- اعتماد خود را به کارکنان ابراز کنید. نشاندادن اینکه به توانایی آنها در مدیریت چالشها اعتماد دارید، اعتماد به نفس آنها را تقویت میکند.
- با اعضای تیم خود همفکری کنید. این کار را با درخواست شفاف و مستقیم از آنها انجام دهید.
برگمن و جیکوبسون در این راستا تأکید میکنند که از کارمندان خود بپرسید که آیا حاضرند با شما در مورد وضعیت پیشآمده مشورت کننده یا نه!
روی کمک به تیم برای پیشرفت و تعالی تمرکز کنید
برای جلوگیری از دریافت نتیجه منفی پس از ارائه بازخورد، باید بهطور هدفمند تصمیم بگیرید که به کارمندان خود کمک کنید یاد بگیرند و پیشرفت کنند.
در این راستا تلاش کنید با ارائه بازخوردهای مثبت واقعی، نه صرفاً تعارفها و بازخوردهای الکی، به کارکنان خود پر و بال پیشرفت بدهید. داشتن صداقت و شفافیت با کارکنان نشانههای واقعی احترام هستند. با نشان دادن این احترام به کارکنان خود، میتوانید به پیشرفت و تعالی تیم کمک کنید.
کمک به پیشرفت و تعالی تیم گاهی میتواند با از بین بردن اضطراب ناشی از انتقاد عملی شود. کارکنان باید به بازخورد شما بهعنوان فرصتی برای گفتگو یا یک صحبت متقابل نگاه کنند نه یک انتقاد. بخشی از این گفتوگو باید شامل برجستهکردن تلاشها و تواناییهای کارکنان باشد. باید جنبههایی از عملکرد که تحت کنترل افراد است تصدیق شود؛ این جنبهها میتواند شامل قدرت برنامهریزی، خلاقیت و ابتکار آنها باشد. بهجای انتقاد سازنده، تصویر بزرگ را به آنها نشان دهید تا بدانند چگونه میتوانند هدفمندتر باشند.
باکینگهام و گودال میگویند: “هرگاه میبینید یکی از افرادتان کاری را انجام داد که برای شما و کسبوکارتان مفید بود، یک دقیقه بایستید و او را تشویق کنید.”
پس از ساختن چنین فرهنگی در سازمانتان، بازخوردهای شما که زمانی انتقاد محسوب میشد، هدایت تلقی شده و منجر به موفقیتهای بیشتر میشود.
چگونه هدایتگر باشیم نه منتقد