برداشت‌های متفاوت هاروارد بیزینس ریویو درباره اختلال دیجیتال
4 نظریه درباره اختلال دیجیتال
در نسخه ژانویه / فوریه ۲۰۲۲ مجله هاروارد بیزینس ریویو (HBR) به موضوع مهم ”اختلال دیجیتال” پرداخته شده است. بر اساس استدلال نویسنده این مقاله، شرکت‌های با اقتصاد قدیمی، “محکوم به زوال آهسته نیستند”. این مقاله به جنبه‌های مختلف موضوع با لحن‌های کاملاً متفاوتی می‌پردازد و نتیجه‌گیری را کمی دشوار می‌کند. در ادامه به بررسی ۴ برداشت از این مقاله خواهیم پرداخت.
چگونه متصدیان فعلی زنده می‌مانند و رشد می‌کنند
جولیان بیرکینشاو، پروفسور کالج بازرگانی لندن، مقاله‌ای را تحت عنوان “چگونه افراد مستقر زنده می‌مانند و رشد می‌کنند” را با بررسی بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان ارائه و ادعا می‌کند که ”اختلال دیجیتال” گرچه مفهومی واقعی است، اما ”کمتر از آن چیزی که فکر می‌کنید مخرب است”. این مقاله به بررسی سه افسانه می‌پردازد:
۱) هر بخش از سازمان در معرض تهدید است.
۲) اختلال به‌سرعت اتفاق می‌افتد و سریع پیش می‌رود.
۳) شرکت‌ها و متصدیان در تلاش برای سازگاری هستند.
به‌طور کلی، این مقاله استدلال می‌کند که اختلال دیجیتال با سرعت‌های متفاوتی در بخش‌های مختلف اتفاق می‌افتد و برخی از برندگان در اقتصاد دیجیتال، برخلاف انتظار، شرکت‌های قدیمی‌تر هستند. به هر حال، دو غول اقتصاد دیجیتال موفق، اپل و مایکروسافت، تقریباً نیم قرن قدمت دارند.
پروفسور بیرکینشاو می‌گوید که هدف مقاله او نشان دادن وجهه امروزی اقتصاد است؛ یعنی شرکت‌هایی که محصولات پرطرفدار بازار را عرضه می‌کنند. او معتقد است که بررسی درآمدها اطلاعات بیشتری از سود یا معیارهای ارزش بازار به ما می‌دهد. به‌عنوان مثال، در سال ۲۰۲۱ در بین غول‌های صنعت، ”ادغام‌های زیادی رخ داد، افزایش‌ها و کاهش‌های زیادی وجود داشت ولی هیچ ورشکستگی گزارش نشد.”
دکتر بیرکینشاو در این مقاله می‌گوید که ”مقابله” با اختلالات دیجیتال سخت است و شرکت‌ها می‌توانند سه روش جایگزین را در نظر بگیرند تا فاجعه را به تعویق بیندازند: اول، دو برابر کردن نقاط قوت موجود، دوم، کاهش بودجه با کمک گرفتن از دولت یا تشکیل دادن اتحاد با سایر شرکت‌ها و مورد سوم، تسلیم شدن و حرکت به سمت “فرصت‌های جدید”.
در کنار این، شرکت‌های گرفتار بوروکراسی که به کندی حرکت می‌کنند باید برای رونق در یک اقتصاد سریع رو به جلو، تلاش کنند. این استاد دانشگاه معتقد است که شرکت‌های بزرگ باهوش‌تر و چابک‌تر می‌شوند و یاد می‌گیرند خود را با اختلال‌های بالقوه اطراف خود وفق دهند.
داده‌های فروش بررسی شده در مقاله جدید او نشان می‌دهد که ۴۸۳ شرکت از ۵۰۰ شرکت در جدیدترین فهرست فورچون۵۰۰ به شکلی از سال ۱۹۹۶ وجود داشته‌اند. تنها ۱۷ شرکت در لیست فورچون۵۰۰ پس از ۱۹۹۵ تأسیس شده‌اند.
قبل از اینکه خیلی دیر شود، شرکت خود را متقاعد کنید که تغییر کند
این بخش از مجله با لحن جدی‌تری نوشته شده و به نظر می‌رسد اهمیت بیشتری داشته باشد. این داستان قهرمانانه، روایت‌گر مبارزه با اختلالات دیجیتال به رهبری گروه کوچکی از شرکای کمپانی اینوسایت (Innosight) است. مانند بسیاری از شرکت‌ها، این شرکت هم به‌دلیل ”عملکرد قوی، مشتریان خوشحال، و شهرت بی‌نظیر به‌عنوان یک کارفرمای منتخب در صنعت”، هیچ دلیل یا داده‌ای واضح برای تغییر نداشت و هنگامی که بیشتر اعضای ارشد از عملکرد خود رضایت دارند و نسبت به تغییر بی‌علاقه هستند، مبارزه با اختلال‌ها اغلب از سمت یک گروه کوچک رهبری می‌شوند.
مجله در این بخش، گام‌های برداشته‌شده برای توسعه زبان مشترک در مورد ”فناوری قانونی” و ایجاد مجموعه‌ای از ”داده‌های خصوصی” را بازگو می‌کند که به شناسایی سیگنال‌های ضعیفی مبنی بر اینکه تغییرات اساسی به‌طور اجتناب‌ناپذیری در راه هستند، منجر شد.
تا سپتامبر سال ۲۰۲۱، شرکت اینوسایت در تلاش خود برای تحول پیشرفت چشمگیری داشته است. نزدیک به ۳۰۰ نفر از فارغ التحصیل تازه استخدام شده و وکلای جوان (حدود ۳۰ درصد از کارکنان) “کمپ آموزشی سواد دیجیتال” را گذرانده بودند. این شرکت از بسیاری از آنها دعوت کرده بود تا در این زمینه به‌عنوان “مربی” برای وکلای باتجربه‌تر عمل کنند. همچنین سیستم پرداخت ساعتی را برای وکلای تازه استخدام شده حذف کرد که نشانه‌ای واضح برای بازار مبنی بر تغییر مدل عملیاتی با بیش از یک قرن سابقه باشد.
مزیت استراتژیک تصدی
توماس مالنایت و آی وی بوچ، استادان کالج آی‌ام‌دی در بخش مزیت استراتژیک، نشان می‌دهند که چگونه سه شرکت قدیمی‌تر خود را با تغییرات اقتصاد وفق داده و پیشرفت کرده‌اند. این سه شرکت به نام‌های Hindustan Unilever Limited و Deere and Company و A.P. Møller–Maersk توانستند وسعت، قدمت و سهم بزرگ بازار خود را به قدرت بازار، روابط پایدار و فرصت‌هایی برای پیشی گرفتن از تازه‌کاران تبدیل کنند.
بر این اساس به نظر می‌رسد که سه قابلیت به‌طور خاص به شرکت‌های متصدی برتری می‌دهد: توانایی مدیریت پیچیدگی‌ها، توانایی تمرکز بر اهداف بلندمدت و توانایی جلب اعتماد مشتریان در عرصه‌های جدید.
به‌عنوان مثال، Hindustan Unilever Limited چابکی خود را با تشدید تمرکز بر مشتری بهبود بخشید. این شرکت ۱۵ تیم تجاری مختلف مانند مراقبت در منزل، لباسشویی، مراقبت از مو، مراقبت از پوست، مواد طبیعی و غذا را در هندوستان راه‌اندازی کرد. هر تیم به‌طور مستقل توسط یک هیئت مدیره کوچک و در مرتبه بالاتر توسط یک مدیر کل با مأموریت ارائه گزارش سود و زیان اداره می‌شد.
A.P. Møller–Maersk، یک شرکت ۱۱۷ ساله است که حمل یک پنجم کل محموله‌های دریایی را بر عهده دارد. این شرکت تغییر بزرگی از رویکرد عرضه محور (ارائه محصولات خود به مشتریان) به روشی مبتنی بر تقاضا برای تجارت و پیشنهاداتی را برای رفع نیازهای مشتریان ایجاد کرد.
Deere and Company نیز که در ایالات متحده مستقر است یک رویکرد اکوسیستمی برای ترکیب طیف گسترده‌ای از شرکا برای فعالیت در صنعت تجهیزات کشاورزی اتخاذ کرده است. Deere تنها یکی از سه شرکتی است که فناوری دیجیتال را محوری برای موفقیت قرار داده است.
آیا غول‌های فناوری با اختلال مواجه می‌شوند؟
در بخش دیگر مجله، جاناتان کنی، سرمایه‌گذار و استاد دانشکده بازرگانی کلمبیا، در مورد فشارهای رقابتی که غول‌های فناوری از سوی استارتاپ‌ها و همچنین رقبای قدیمی‌تر با آن مواجه هستند، صحبت می‌کند. در حالی که فیسبوک (متای کنونی)، و مایکروسافت از اثر شبکه‌ای قابل توجهی برخوردار هستند، اپل، گوگل، آمازون و نتفلیکس از این روند استقبال نمی‌کنند.
تصور شکست‌ناپذیر بودن غول‌های دیجیتال بیشتر به یک افسانه شبیه است. به گفته کنی، در سالی که گذشت گوگل چندین لانچ ناموفق داشت، فیسبوک هنوز هیچ سود واقعی از خرید چند میلیارد دلاری واتساپ و آکیولوس ندیده ولی آمازون علیرغم رقبای جدی که داشته، موفقیت‌های زیادی تجربه کرده.
به گفته کنی، کلیدهای موفقیت شامل شروع کوچک، نوآوری‌های مداوم و انتشار نسخه‌های جدید محصولات با حفظ نقاط قوت نسخه‌های قبلی است.
